Статья управление человеческими ресурсами

Содержание

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Статья управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой понятие, которое означает разработку стратегий УЧР для достижения организации своей цели.

Стратегическое УЧР представляет собой подход к выработке решений, касающихся планов и политики различных показателей организации: трудовой найм, отбор сотрудников, регулирование трудовых отношений и т.д.

Важной характеристикой УЧР является комплексность. Так, стратегии УЧР интегрированы в стратегии бизнеса по вертикали, а объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии, которые разработаны при помощи УЧР – основные компоненты общей стратегии организации.

Стратегическое УЧР  изучает подходы к взаимоотношениям между управлением человеческими ресурсами и управлением данной организацией.
Стратегическое УЧР относится к наиболее общему направлению в организации, которому это организация следует для достижения своих целей.

Замечание 1

Интеллектуальный капитал – это основной источник конкурентного преимущества.

Высшее руководство, которое разрабатывает стратегический план, должно учитывать данное утверждение.

Стратегическое УЧР изучает большой круг вопросов, связанных с  эффективностью работы организации:

  • показатели организации;
  •  управление знаниями и ресурсами;
  •  удовлетворения потребностей;
  •  требования человеческого капитала и т.д.

В сущности стратегическое УЧР рассматривает вопросы, которые связаны с людьми определенной организации со своим стратегическим планом. Стратегическое УЧР определяет отличия организации от конкурентов, занимается долгосрочным планированием и размещением ресурсов компании.

Стратегия  представляет собой   рассмотрение различных вопросов и факторов успеха в организации и направлена на долгосрочное и успешное планирование в этой организации.

Стратегическое УЧР имеет следующие цели:

  • применение планирования;
  • эффективный подход к проектированию систем персонала и управлению ими. Данный подход должен быть основан на политики занятости и подкрепляться «философией» организации;
  • установление связи между политикой УЧР и стратегией бизнеса;
  • отношение к работникам организации как к стратегическому ресурсу.

Важной целью для достижения конкурентного преимущества  стратегического УЧР является создание возможностей с помощью подбора квалифицированного персонала и мотивированных работников.
УЧР направлено на удовлетворение деловых потребностей организации,  индивидуальных и коллективных потребностей работников.

Стратегическое УЧР должно быть общей структурой, основанной на изменяющихся обстоятельствах.
Стратегическое  УЧР должно выстраивать свою деятельность, учитывая интересы всех групп в организации, т.е. интересы не только владельцев и руководителей, но и ее работников.

«Мягкие» и «жесткие» элементы стратегического УЧР

Стратегическое УЧР использует в своей терминологии понятия «мягкое» и «жесткое».

  1.  «Мягкое» уделяет большое внимание человеческим отношениями в руководстве работниками организации. Здесь основными характеристиками будут надежность трудовой занятости, коммуникация и развитие, качество трудовой жизни, этические вопросы организации.
  2. «Жесткое» стратегическое УЧР акцентирует внимание на доходе от полученных инвестиций в интересах организации.

Стратегическое УЧР должно достичь равновесия между мягкими и  жесткими элементами. 

У каждой организации есть свои цели, которые она должна достигнуть, чтобы обеспечить себя ресурсами.

Ресурсы нужно использовать эффективно, учитывая при этом человеческий фактор, который является определяющим в концепции мягкого стратегического УЧР.

 
Проблема заключается в том, что многие организации «жесткий» элемент выводят на первый план, не учитывая аспекты мягкого стратегического УЧР.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР

Основанием для стратегического УЧР выступает преимущество, которое дает наличие согласованной базы для разработки способов управления людьми, которые рассчитаны  на длительную перспективу.  В бизнесе за основу берется идея  достижения конкурентного преимущества посредством стратегического УЧР. 

Замечание 2

Конкурентное преимущество – основа  конкурентной стратегии.

Конкурентное преимущество включает в себя ресурсы и действия организации, позволяющие избегать опасности и максимально использовать благоприятные возможности для достижения организацией желаемой позиции.
Таким образом, стратегическое УЧР, которое ориентировано на ресурсы – это ключ к конкурентному преимуществу.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР утверждает, что конкурентное преимущество можно получить, если организация развивает человеческие ресурсы, которые позволяют ей эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты.  Конкурентное преимущество будет устойчивым тогда, когда конкуренты не смогут скопировать отличительные эффективные ресурсы, которые использует организация.

Таким образом, для достижения сильной конкурентной позиции организации можно использовать:

  • уникальные таланты работников;
  • лучшие показатели работы;
  • производительность и  гибкость труда;
  •  инновации;
  •  способность создания высокого уровня персонального обслуживания заказчиков.

Стратегическое УЧР  – это сочетание  процессов, работников, способностей и культуры в организации.

Ключом к достижению конкурентного преимущества является способность определить различие между тем, что дает заказчикам организация, и тем, что могут дать ее другие. Это отличие достигается стратегией, которая обеспечивает следующее:

  • кадры организации имеют  более высокий уровень подготовки и качества, чем ее конкуренты;
  • интеллектуальный капитал организации постоянно развивается и обучается;
  • идет развитие культуры, поощряющей  организационное обучение.

Задачами ориентированной на ресурсы концепции являются:

  • улучшение качества ресурсов; 
  • достижение  соответствия стратегии между ресурсами и  возможностями; 
  • получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

В соответствии с рассматриваемым подходом утверждается, что  капитальные вложения в кадры  значительно увеличивают их ценность для организации. Такой «ресурсный» подход развивает стратегические возможности. И целью организации будет являться создание более гибких условий, чем у конкурентов, для привлечения талантливых сотрудников, навыки которых придется развивать.

Таким образом, ориентированная на ресурсы стратегия направлена на расширение интеллектуального капитала организации. Данный подход основан на удовлетворение потребностей интеллектуального капитала организации, поэтому  стратегическое УЧР направлено на  развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия.

Ориентированный на потенциал ресурсов подход  направлен на приобретение, развитие и сохранение интеллектуального капитала.

Стратегическое соответствие в организации

Идея стратегического УЧР основана на исследованиях внутреннего и внешнего окружения организации, определяющего необходимые вопросы бизнеса, которые нужно рассматривать. На практике стратегическое УЧР не является формальным  и линейным процессом, вытекающим  из стратегии бизнеса, как в идеальном варианте. Стратегия формулируется как ответ на ситуацию, которая развивается в организации.

Тогда возникает вопрос о достижении стратегического соответствия.

Выделим трудности  в достижении внутренней согласованности:

  1. Трудности стратегических направлений препятствуют  достижению согласованности между различными формами деятельности и планами.
  2.  Руководство чаще всего желает  быстрых достижений целей.
  3.  Инновации внедряются независимо от показателей ЧР.
  4. Введение оплаты по показателям  работы при отсутствии отлаженных процессов управления этими показателями.
  5. Увеличение направлений к развитию практических шагов в сфере ЧР, которые чаще всего возникают из-за давления руководства или финансовых ограничений.
  6. Неточное  понимание среди специалистов  необходимости достигать интеграции.
  7. Руководители подразделений безразличны к своим задачам или не могут их решить,  работники относятся к новым инициативам враждебно.

Трудности, встречающие в формировании стратегий УЧР,  так же могут быть связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации. И подходы к решению этих проблем могут быть неправильными.

Также некоторые факторы, влияющие на стратегию, могут игнорироваться. Еще существует проблема  принятии новой инициативы, нового решения руководством компании, т.к.

зачастую правильные инициативы руководителей подразделений и работников  недооцениваются.

Для преодоления всех этих трудностей предлагаются следующие решения:

  1. Проведение первоначального анализа, который включает анализ потребностей  организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. За основу может быть взят SWOT-анализ. SWOT-анализ – анализ  сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми она сталкивается.
  2. Формулировка стратегии организации, которая должна раскрывать ее цели, стоимость и выгоды.
  3.  Получение поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений, работников в целом.
  4. Грамотная оценка препятствий на пути реализации стратегии.
  5. Четкий и структурированный план действий. Желательно разработка предварительного плана с этапами внедрения всей программы в целом.

В плане должны быть отражены критерии измерения достигнутых результатов. Так же он должен включать мониторинг решения всех возникающий проблем.
Нельзя принимать на веру результаты инициативы, все должно быть построено на четких исследованиях существующей проблемы, на описании пути каждого действия. 

Опиши задание Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Не получается написать работу самому?

Доверь это кандидату наук!

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/upravlenie-personalom/

Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами

Статья управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы – один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже – наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Что такое человеческие ресурсы

Человеческий ресурс и персонал организации – понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Современная концепция управления персоналом

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как  обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании.

Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем.

Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение.

Их задача – сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз».

Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее.

Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных.

Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Основная модель управления человеческими ресурсами

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI – ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника – определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

https://www.youtube.com/watch?v=qpFSlFWb_MA\u0026list=PL1IDDPDaQYajE8R7lxliXvk_pCK5PH1qL

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями.

По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант – раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным.

Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается.

Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Знания, компетенции и условия деятельности

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах – это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.

Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг.

А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Подведем итоги

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Мария Кравчук, nastol.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-effektivno-organizovat-upravlenie-chelovecheskimi-resursami

Управление человеческими ресурсами как главный вклад в развитие бизнеса

Статья управление человеческими ресурсами

Современное управление человеческими ресурсами в организации рассматривает сотрудников как источник потенциальных резервов. Разбираемся, какие задачи в таком случае стоят перед менеджментом компании и как автоматизировать часть управления с помощью информационных технологий.

В рамках компании цель управления человеческими ресурсами – поиск, удержание и развитие компетентных и амбициозных сотрудников, которые, в свою очередь, будут развивать бизнес. Это задачи не только отдела персонала, но и всего руководящего состава фирмы.

В стандартном понимании управление человеческими ресурсами включает в себя адаптацию новых работников, регулярное обучение и повышение квалификации, организацию рабочего процесса, управление мотивацией, контроль, планирование и решение конфликтов.

Такое всестороннее управление решает целый комплекс задач.

Задачи

  • На стадии подбора персонала управление человеческими ресурсами фирмы направлено на комплектацию штата, анализ рынка труда, разработку требований к соискателям, поиск внутренних и внешних источников привлечения. Также формируется резерв из кандидатов и анализ привлекательности компании как работодателя.
  • Чтобы поддерживать уровень компетенций и не допускать стагнации, регулярно проводится оценка сотрудников. Оценка может быть как в форме официальной аттестации, так и в формате беседы, теста, семинара и даже игры (например, переговоры со “злым” клиентом).
  • Обычно в функции службы управления человеческими ресурсами входит организация обучения и развития работников: мероприятия по адаптации, обеспечение преемственности руководства, обучающие семинары, сессии с коучами и тренерами. Однако не всегда эти задачи должны инициироваться отделом персонала – руководители подразделений тоже должны отслеживать тенденции в коллективе и уровень знаний коллег.
  • Наконец, управление человеческими ресурсами направлено на создание и регулировку мотивации работников. Сюда входят нормирование труда, формирование корпоративной культуры, установка заработной платы и KPI.

Все вышеперечисленное относится к оперативной роли управления человеческими ресурсами в организации, а есть еще и стратегическая.

Эта роль более долгосрочная и масштабная, она учитывает динамику мышления, стадии карьерного роста, удовлетворение сотрудников условиями труда, правовые отношения. Рассмотрим основные функции системы управления человеческими ресурсами в контексте стратегического направления.

Функции

  • Планирование. Эта характеристика касается всех этапов управления человеческими ресурсами фирмы. Планируется и прогнозируется потребность в новых сотрудниках; планируется обучение; планируется рабочее время и месячные или квартальные показатели. Важное значение играет составление расписания для работников с “плавающим” планом – например, монтажных бригад. План работ должен быть понятным, структурированным и понятным, чтобы исключить спорные ситуации, нарушение SLA или накладки. Такой план для управления собственными или сторонними человеческими ресурсами фирмы автоматически формирует система Forward WFM – в формате набора нарядов или списка задач. А еще в системе гибкий интерфейс ресурсного планирования, который позволяет быстро выполнить перепланировку в случае форс-мажорной ситуации.
  • Составление целей. Показатели в динамике всегда измеряются в отношении к конечной цели. Сформулированные цели помогают не сбиться с нужного пути и определить наиболее результативные способы ее достижения. Поэтому одной из функций управления человеческими ресурсами организации является целеполагание. Оно используется для повышения конкурентоспособности, увеличения доли на рынке, снижения издержек, роста прибыли или создания здоровой конкуренции внутри коллектива.
  • Контроль. Контроль необходим, чтобы отслеживать этапы достижения целей и не допускать нарушения установленных правил и норм. Ключевые моменты, попадающие под постоянный надзор руководства, – выполнение KPI и SLA. И как регулярный процесс с возможностью оцифровки, контроль тоже можно автоматизировать. Forward WFM берет эту функцию управления человеческими ресурсами на себя. В случае нарушения показателей KPI или сроков SLA система немедленно оповещает об этом руководителя.

Современное управление человеческими ресурсами – термин глобальный и включает в себя весь комплекс мероприятий, направленных на создание комфортных условия труда и развития специалистов, в которых заинтересован бизнес. Мы знаем два способа приблизиться к этим целям с помощью информационных технологий.

Способ №1. Снизить фактор субъективной оценки. Когда показатели контролирует программа, процент спорных ситуаций в разы снижается – ведь все зафиксировано в базе.

Любое отклонение от нормы регистрируется и может быть использовано в качестве доказательства нарушения со стороны сотрудника. Это работает и в обратную сторону: например, клиент инициирует жалобу, а в программе несоответствий нет.

Защита работников тоже входит в функции управления человеческими ресурсами – повышается приверженность к компании и доверие к работодателю.

Способ №2. Заботиться не только об офисных сотрудниках, но и о сторонних подрядчиках или работниках, работающих на выезде. В решении Forward WFM для управления человеческими ресурсами предусмотрен мобильный интерфейс монтажника, в котором сотрудник фиксирует содержание выполненных работ. Сотрудник отражает факт подключения или ремонта и составляет список использованных материалов.

https://www.youtube.com/watch?v=BIYcyuE_AC4\u0026list=PL1IDDPDaQYajE8R7lxliXvk_pCK5PH1qL

Система управления человеческими ресурсами в компании отражает состояние всего бизнеса. Позаботьтесь о сотрудниках сейчас. Они – главный ресурс вашей компании.

Источник: https://fw-t.ru/articles/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-kak-glavnyj-vklad-v-razvitie-biznesa

Управление человеческими ресурсами – определение

Статья управление человеческими ресурсами

В последнее время предприятия по-другому рассматривают весь комплект вопросов управления. Это обусловлено увеличивающейся конкуренцией, совершенствованием технологий, борьбой за потребителя и качеством товаров.

Кроме того, поменялись требования к персоналу. Прочитав эту статью, вы узнаете про управление человеческими ресурсами — определение и основные цели.

Основным из требований является признание высокого уровня социальной ответственности, которая лежит на всех сотрудниках компании. Главным образом это касается управляющих. Организация в современных условиях должна адекватно реагировать на быстрые изменения.

Общие сведения

На сегодняшний день подход к организации является сбалансированным сочетанием ценностей человека, организационных изменений и постоянных привыканий к изменениям внешней среды. Для этого и понадобились существенные изменения в методах, принципах и формах работы с людьми в компаниях.

Потенциал человека, умение руководителя правильно определить основную цель и грамотно распределить ресурсы, являются основными факторами успеха предприятия.

Человеческие ресурсы что такое

Человеческие ресурсы (по-другому персонал предприятия) — это все сотрудники компании, к ним относятся даже контрактники рынка. К ним относится производственный, управленческий персонал, субъекты рынка.

Целью управления является рассматривание людей как достояние организации, как ресурс, который необходимо эффективно использовать, чтобы добиться целей.

Менеджмент человеческих ресурсов

Чаще всего данное понятие от разных авторов обозначает мобилизацию работников вследствие активной работы менеджеров.

Для этих целей используются следующие подходы:

— отношение к работе как к источнику доходов компании;

— предоставление каждому сотруднику простора для деятельности. Это делается для того, чтобы он мог внести свой вклад;

— активная социальная политика.

Задачи управления человеческими ресурсами

Целью менеджмента человеческих ресурсов является привлечение на работу заинтересованных и компетентных сотрудников, способность их удержать, а также совершенствовать их профессиональную подготовку.

ВАЖНО! Человек является не только затратами, но и фактором доходов, увеличения производительности труда, увеличения качества принимаемых решений и т.д. По этой причине менеджер сегодня относится к своим работникам как к ценному ресурсу.

Управление человеческими ресурсами

Это понятие более широкое и включает в себя некоторые составляющие:

  1. — подход к работникам как к основному фактору реализации целей предприятия;
  2. — анализ ситуации с человеческими ресурсами во внешней среде;
  3. — подход к работникам как к источнику доходов и статье инвестиций;
  4. — формирование человеческих ресурсов организации;
  5. — анализ нуждаемости компании в человеческих ресурсах;
  6. — формирование системы взаимодействия сотрудников, их взаимоотношения.

В данном случае на работников не смотрят как на источник затрат и расходов. Работники являются активом предприятия, человеческим капиталом. Это значит, что сотрудников нужно меньше контролировать, но давать большую мотивацию и стимуляцию их работы.

При менеджменте человеческих ресурсов активная позиция требуется от самого персонала. Теперь он не является объектом принимаемых к нему мер. Работник лично несет ответственность за свою работу, достижения и успехи. Он должен самостоятельно отслеживать, реализует ли он поставленные перед собой цели и задачи. Делает он все это исключительно для осуществления общих целей компании.

Такой подход требует особенного оформления структуры предприятия, а также особой политики в области создания условий и организации труда. Все это в обязательном порядке должно оставить место для развития личной инициативы. Трактовка этого заключается в том, что какие-то из работников могут за свою работу получать больше денег и быстрее других передвигаться выше по карьерной лестнице.

Другими словами, подход со стороны управления человеческими ресурсами является системным, комплексным подходом, который учитывает все время изменяющиеся потребности компании в человеческих ресурсах и приводит к эффективной работе предприятия.

Основываясь на концепции развития компании, определяются главные направления менеджмента человеческих ресурсов. К примеру, с помощью анализа можно понять, что интересы предприятия нуждаются в переквалификации сотрудников, поиска новых работников, формирование системы обучения сотрудников и так далее. Отдел кадров отвечает за реализацию политики менеджмента.

СПРАВКА! Большое количество менеджеров не умеют относиться к своему персоналу как к ценному ресурсу, а не как к статье расходов. Но многие страны уже пришли к этому и там преобладает ресурсный подход. И это не потому, что персонал стал лучше, а потому, что индивидуальный подход дает возможность компании достичь большего.

В управление человеческими ресурсами входит несколько основных элементов, образующих общий цикл менеджмента:

— отбор;

— оценка профессиональных качеств;

— вознаграждение;

— повышение квалификации.

Если рассматривать управление человеческими ресурсами более конкретно, то оно состоит из:

— анализа рынка труда и управления деятельностью;

— отбор сотрудника, его прием и адаптацию;

— составление плана карьеры персонала компании, их роста (административного и профессионального);

— анализ затрат и результатов труда;

— создание рациональных условий труда и обеспечение социально-психологического климата;

— формирование системы мотивации персонала;

— создание социальной политики компании;

— разрешение спорных ситуаций и конфликтов.

Во время планирования человеческих ресурсов главные задачи и цели предприятия получают практическое содержание в виде целей для каждого направления кадрового менеджмента. После этого формируются прогнозы внешнего и внутреннего спроса и предложения человеческих ресурсов, формируется схема снабжения кадрами и задаются главные направления. Затем делается калькуляция расходов.

Анализ человеческих ресурсов

При анализе имеющихся ресурсов понадобятся ответить на следующие вопросы:

— имеют ли работники необходимую компетенцию;

— есть ли у работников интерес к достижению компанией успехов;

— есть ли у сотрудников психологическая готовность к принятию изменений, то есть смогут ли они осознать пользу изменений;

— подходят ли работники под имеющуюся культуру производства;

— влияют ли какие-то внешние факторы на количество и качество работников.

Подбор персонала

Весь цикл осуществления планов в области человеческих ресурсов чаще всего берет свое начала с подбора кадров. Во время этого процесса на рынке труда подбираются работники, которые затем будут выполнять в компании определенные функции.

Во время отбора и принятия на работу новых работников нужно обеспечить постоянное укомплектование штата теми людьми, которые были бы компетентны в своей сфере.

ВАЖНО! Главной задачей является привлечение на каждую вакантную должность только компетентных претендентов.

Следующим этапом является отбор среди всех претендентов самых подходящих.

Во время набора новых работников, нужно:

— определить конкретные требования к работе с помощью анализа задач и предполагаемой ответственности;

— сформировать список функций и необходимых для кандидата качеств;

— определиться с тем, будет ли выбран сотрудник внутри организации или на рынке труда;

— осуществить выбор из всех заявок и пригласить людей на собеседования;

— осуществить выбор кандидата на основе результатов собеседования, рекомендаций и тестов.

Оценка кадров

Оценка кадров происходит во время совещаний, проводимых менеджерами компании регулярно со своими работниками. На них обсуждается и оценивается их прошлая профессиональная деятельность, а также их будущие возможности и планы.

https://www.youtube.com/watch?v=sfZoyEuUJq4\u0026list=PL421SlAmh2KrmEFHbt8rrMKb0ZFRBm7xF

Это является очень важным, потому что внимание к каждому работнику в каждой ситуации способствует активизации персонала и осуществлению кадрового планирования. Этот подход может использоваться как самостоятельно, так и вместе с материальным стимулированием.

СПРАВКА! Оценка работы персонала даёт результат либо в виде вознаграждения, либо отправление работника на обучение и повышение его квалификации.

Стратегический план имеет следующие задачи профессиональной деятельности:

— повышение эффективности компании путем наилучшего использования настоящих человеческих ресурсов;

— поиск работников, которые могут выполнять ответственную работу и предоставить им возможность реализовать свой потенциал;

— оказывать помощь в самосовершенствовании работников, поощрять их стремление расти профессионально;

— в соответствии с увеличившимся профессиональным уровнем повышать работникам заработную плату.

Тактический план имеет следующие задачи профессиональной деятельности:

— повышение заинтересованности в труде;

— повышать уровень взаимопонимания между подчинёнными и начальником с помощью обсуждений;

— узнавать имеющиеся препятствия в работе, ликвидировать их, тем самым увеличивать удовлетворение от труда;

— конкретно доводить до сведения персонала оценку из деятельности;

— на ближайшее будущее должны быть проставлены реалистичные и достижимые цели;

— рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок в компании.

Вознаграждения

К вознаграждениям относят всё то, что начальник может дать своим подчинённым или сделать для него за то, что он выполняет работу.

Чаще всего это материальное вознаграждение, то есть все денежные выплаты, получаемые работником за время деятельности.

Наиболее частой выплатой является заработная плата. Также существуют премии, относящиеся к форме материального вознаграждения, прямо связанная с качеством работы персонала или финансовыми успехами всего предприятия. Зарплата занимает примерно половину всех расходов производства.

Имеется также некоторые нематериальные формы вознаграждений, к примеру, продвижение по службе, поручение более ответственных заданий, предоставление возможностей для последующего обучения. Эти способы основаны на принципе мотивации, увеличении заинтересованности сотрудника в своем труде.

В странах с рыночной экономикой предприятия тратят большие деньги на обучение и повышение квалификации персонала. Для обучения требуются специальные навыки, поэтому компании обращаются за помощью к организациям, специализирующихся в этой сфере.

СПРАВКА! Нужда в обучении и повышении квалификации возникает при собственных пожеланиях и потребностях компании. К примеру, фирма может нуждаться в будущих менеджерах.

Большие организации пытаются осуществлять программы подготовки менеджеров, совмещая обучение с практикой на работе. Это делается для того, чтобы молодые профессионалы через несколько лет смогли занять руководящие должности.

Компании вкладывают в обучение персонала большие деньги. Однако не все расходы могут окупиться, потому что некоторые из работников могут уйти в другие компании.  Из-за того, что компании проводят такое обучение, общий уровень персонала сильно увеличился за последние годы.

В разных компаниях разные проблемы. Поэтому каждая компания должна разработать свою концепцию  управления человеческими ресурсами на основе общего подхода из учебника.

Источник: https://onlineserviceip.ru/kadry/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-opredelenie.html

Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами — Студопедия

Статья управление человеческими ресурсами

Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами

Лекция 15

Цель: раскрыть сущность современных моделей управления человеческими ресурсами.

План:

1. Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами.

2. Понятие и сущность кадровой политики организации.

3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Список рекомендуемой литературы:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. – 3-е изд, перераб. и доп. – М. : ТК Велби. – 2009. – 502 с.

3. Рой О. М. Теория управления : учеб. пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственном процессе.

В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций.

В 20 веке произошла смена трех основных систем управления людьми в организациях:

Управление кадрами, сформировалась в рамках технократического менеджмента. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей, таких же как машины, оборудование, сырье; вместо человека рассматривалась его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

Управление персоналом – в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рассматриваться уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации. В эти годы и появилось понятие «человеческий капитал».

Человеческий капитал – это комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.

Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Специфика человеческих ресурсов:

– люди наделены интеллектом;

– люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

– отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;

– люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;

– каждый человек уникален.

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.

https://www.youtube.com/watch?v=EVfkf4j_ItA\u0026list=PL421SlAmh2KrmEFHbt8rrMKb0ZFRBm7xF

Количественные характеристики чел. ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей.

Качественные характеристики (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.

Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

– признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

– отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

– профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

– непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

– формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.

Подсистема призвана решать следующие задачи:

– прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах;

– организация маркетинга человеческих ресурсов,

– проведение кадрового мониторинга и аудита;

– удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;

– профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации.

Ее задачами являются:

– совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;

– внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности;

– реализация социальных программ;

– регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;

– вовлечение работников в дела фирмы;

– развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.

К основ­ным задачам подсистемы можно отнести:

– профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников;

– повышение квалификации;

– профессиональную ориентацию и планирование карьеры;

– ротацию и деле­гирование полномочий;

– внутрифирменное консультирование,

– работу с управленческим резервом;

– создание условий для самообразования и са­моразвития.

Современные модели управления человеческими ресур­сами в деловых организациях.

Управление по результатам – система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам – это система управления, мышления и поведения членов организации.

Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов.

Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда.

Управление посредством мотивации. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Наиболее традиционные мотивационные модели:

1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень.

Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника – профессора Р. Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:

– работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;

– работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

– работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

– работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Источник: https://studopedia.ru/2_81530_ponyatie-chelovecheskih-resursov-sovremennie-modeli-upravleniya-chelovecheskimi-resursami.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.